Fusão ou Aquisição?

Jornal Valor Econômico
Será que uma fusão soa melhor do que uma aquisição?

16/11/2009
As operações realizadas entre grandes empresas são, em sua maioria, aquisições, embora frequentemente sejam chamadas de fusões. Por que o eufemismo? Ou seja, por que "esconder" a existência de um comprador e de um comprado? Por que não lidar com a verdade?

Do ponto de vista legal, na fusão duas ou mais empresas se unem e criam uma nova entidade, na qual o poder das diferentes empresas anteriores é equivalente de fato, enquanto na aquisição uma empresa adquire ações em número suficiente para obter o controle de outra empresa. Mas, para efeito deste artigo, não vamos nos ater aos aspectos legais da questão, pois o que importa é a intenção estratégica e o formato da integração. Este último aspecto tem forte papel na determinação do significado da operação para as pessoas envolvidas.

A aquisição é predominante nessas transações porque, a rigor, a maior parte delas define novos acionistas controladores, ou seja, um novo "dono". As propostas de aquisição podem ser classificadas como "amigáveis" ou "hostis". Segundo a perspectiva dos acionistas, a maioria é amigável, apesar de a força de trabalho nem sempre partilhar esse ponto de vista. Diante disso instala-se o clássico "conflito de agência". Os donos dizem sim, concordam que a operação aconteça, focam o valor do seu patrimônio. Em boa parte dos casos, no entanto, essa não é a posição dos executivos e do corpo social- especialmente quando há muita "sinergia" (que eles entendem como superposição de funções), o que normalmente põe inúmeros postos de trabalho em risco. Isso se agrava quando as empresas envolvidas são concorrentes ferrenhas que por muito tempo agiram como verdadeiras inimigas. Por mais que o discurso corrente seja outro, há a percepção de existirem vencedores e perdedores, já que o fato de "ser adquirido" é visto como símbolo de fracasso.

Pesquisas internacionais de diversos autores e diferentes metodologias revelam que, em média, duas entre três aquisições não funcionam como planejado. No Brasil, de acordo com os resultados de nossas pesquisas, a proporção é semelhante. Vemos que são razoavelmente consistentes as estatísticas que apontam os altos níveis de fracasso dessas operações. Isso nos leva a mais uma pergunta: se os maus resultados são conhecidos, por que as aquisições continuam a apresentar os mesmos problemas?

Uma aquisição pode falhar por conta do atrito entre talentos e competências ou por causa da perda de bens intangíveis. Clientes ficam descontentes por serem transferidos para outra entidade ou por se sentirem "esquecidos". Isso leva a empresa a perder valor potencial quase do dia para a noite. Da mesma forma, a relação com vendedores, comunidade e governo será atingida se eles acharem, equivocadamente ou não, que o novo proprietário é pouco sensível aos seus interesses.

As aquisições podem também subestimar os altos custos de transição e coordenação ao optar pela união das "antigas empresas" negando assim algumas das vantagens das potenciais sinergias. Ligado a isso está o perigo de travamento da sinergia, situação gerada quando a gestão da empresa procura tão desesperadamente por meios de assegurar o valor prometido ao mercado de ações que perde o controle dos negócios. Com isso, os custos começam a subir.

Finalmente, o fracasso de uma aquisição pode se relacionar à falta de "ajuste cultural" das organizações. Alheias a tais dificuldades, as empresas continuarão a realizar essas transações para acelerar seu crescimento. O fato é que aquelas que aprendem a gerenciá-las podem beneficiar-se de vantagens significativas não apenas em virtude de escalas. Assim, a gestão de pessoas e de culturas tem grande importância na maioria das oportunidades de ampliação do sucesso gerencial das aquisições.

Nesse sentido, o tamanho e o foco do negócio importam muito. As campeãs costumam adquirir empresas menores, que estejam no mesmo setor ou num tipo semelhante de negócio. Em contraposição, nas chamadas "fusões de iguais", a destruição significativa de valores é mais comum. Nelas, o gerenciamento da integração deve envolver, de forma mais intensa, ações de combate à síndrome do vencedor-perdedor: os empregados são preparados para a mudança, uma transição organizada é estabelecida e a mudança planejada; a nova estrutura, as políticas e as práticas são instaladas, administrando-se o ciclo emocional típico das pessoas envolvidas.

A integração é um processo de mudança. Por isso, não há dúvida de que as empresas que têm um bom histórico de gestão dessas situações costumam contribuir para inverter as estatísticas de fracasso.

Betania Tanure é professora da PUC Minas e Paul Evans é professor do Insead